最近公司在找市场推广方面的负责人，今天看到一份有趣的简历，聊了很久，觉得和有意思的人聊天真有意思。 下面是详文。顺序是先近再远，也许倒着读更好。每份简历背后都藏着若干人的故事，或纠结，或忧伤，再或彷徨。 有位兄长告诉我把简历写诚恳些，我问他简历怎么诚恳，他告诉我，实话实说，现在写完了回头看，似乎内容有点多，琐碎。有劳HR大神，在此致歉！ 这些年一直忙忙碌碌的纠扯着那些好的坏的或是理不清头绪的事情，一直汹涌的向前跑且看不到章法，惴惴不安，总怕会错过什么，但是跑得越快错过的却是越多。 如今尘埃落定反而心无旁骛思绪飞扬，随着松鼠宅配的停止，我也停止的忙乱，沮丧愤闷之余，思维开始探究到了一些新的层面，真正的回归，考量近几年的过往，和完败的原因，竟然也是透彻的晃悟了，经过几个月的整理思想也逐渐自成体系。 ☆ 社区商业是一个丰厚诱人的现金池，存量市场的现金流无比宏阔，更厉害的是其中蕴含无限的增量空间。 ☆ 不管是BAT还是其他巨头依然不会放弃染指、做大、垄断社区商业的心，因为即便是象我这样的一粒砂子都没想过放弃。 ☆ 时势造英雄，目前市场预热期已然完成，但市场格局并不明朗，谁都会有机会，天猫、京东、苏宁接连宣布向商超市场发力，沃尔玛控股1号店，大润发搭建飞牛网，传统商业与电商平台纷纷发力社区商业。 ☆ 社区消费生态有着永远的动态的“痛”和无止境的“痒”，解决已经存在的“痛点”和“痒点”不是根本，动态即时的发现和解决“痛”“痒”才能产生依赖和信任。 ☆ 面积再大再持久的暴风骤雨也不能解渴不能洗澡，我们需要的管道中的自来水，建立了方便的消费管道才能够实施消费习惯的养成规划。 ☆ 从策略层面来说，单纯的互联网思维是无法撬动社区消费流向的，在整体的商业模式中互联网担负了不可或缺的工具的角色。 ☆ 服务才是社区O2O的核心，拿来主义的数据式服务方法终究是没有市场依据的，对终端用户的服务缺失，便是项目完败的症结。 ☆ 不做黄页，要做服务供应商，以零售切入市场，采用实体经营+服务+线上平台的模式才是社区O2O的正确方向。 2012年，萌蠢的创业热情又开始率动。根据超市顾客会员卡使用的节奏和购物品类，可以分析出一个家庭每日的消耗量和消费倾向，在我实测的30个典型顾客里有些人的到店时间明显跳出规律表，进一步的访问才了解到超市的顾客被社区周边的商业与庄巧涵献b门全套图网络购物截流了。 社区商业业态日趋完善，线上工具功能也是越来越强大，传统的线下采买也会逐步向线上转移，趋势啊！ 从那以后我便开始留意社区商业业态，社区商业结构复杂形式多变，但万变不离其，总是围绕着社区家庭的需求结构，家庭需求的多样性是触发社区商业元素的诱因。 通过对线上产品功能的研究再结合多年在商超摸爬出来的经验，我们开发了一款针对社区家庭生活服务也是新疆第一款社区O2O手机+互联网的应用—“松鼠宅配Squirrels home delivery”，这款以移动互联网为基础的O2O产品主要设定的功能是将社区周边商业数据收集整理，上传网络供客户端用户下单购买服务。 又是一轮新的开始，当时应用软件、网站与支付平台已经到了非常方便的程度，所以，我们的工作重心主要在线下，从人员、区域规划、APP呈现、网站结构到周边商户调查、家庭使用习惯分析等等，前期所有团队全部参加商户收集的工作，三个月在乌鲁木齐市的7个行政区收集了793个生活小区的周边商业数据，按行政区划设置了7个区域团队每个团队配置13个人进行地推与服务工作，同时推出“给面子”“10元洗车”活动配合扩张终端客户，松鼠宅配APP7月6日上架到月底装机量突破6万。 2013年当时火爆至极的滴滴、美团等O2O项目被资本热浪卷的上了天，资本市场的热钱纷纷跟投O2O项目，O2O将成为移动互联网的下一个风口几成定局。 作为社区O2O的一个小小试验者，2013年的6月份松鼠宅配APP装机量稳定在16万，这个数据已经到了可以收支平衡的节点，主推的三大块的核心版块“米面油”、“洗车”、“家政”的业务增长量也在一定额度的补贴中攀升，但依靠补贴的市场增长毕竟是幻境，我们开始梳理供应商以期能够打破靠补贴形成的泡沫，开始是底气十足的与“米面油”方面的七大供应商谈配送要求他们建立物流链解决配送不及时的问题，洗车行采取竞价策略停止补贴，效仿handy 成立家政中心从业人员注册制，服务流程标准化，几项措施执行下来总算是从家政版块获取了微利。 2014年全国的社区O2O项目开始鼎盛，资本捧起的明星企业叮咚小区、社区001、彩生活、邻里间等等与巨头护翼下的如顺丰嘿客、58到家等企业这些开始沸腾。 在计总的牵头下我们也获取了种子轮的投资，米面油版块扩大部分食品生鲜项目配送货品36项，洗车版块加入了汽修、保养和汽车配饰，家政服务拓展了洗衣和家教，获取了投资，拓展情况基本良好，经过三年的打磨团队架构也异常稳固，其他版块也陆续商家入驻，配置了自有的配送队伍服务食品版块，上半年的运营与消息大多利好，7月份开始形势陡转，在用户增量保持的前题下活跃客户开始降低，汽车版块，家政版块客单率明显下滑，其他版块进驻的商家纷纷休息停止服务，食品版块微利模式加上配送队伍成本虽然单量变化不大但没有利润可言。 2015凛冬将至，叮咚小区、社区001、邻里间纷纷倒闭，彩生活股市低迷，顺丰嘿客半死不活，业界集体石化。 社区消费生态是一个闭环，汽车版块的单量流失是因为合作商户跳过平台直接向用户提供了服务，家庭在选择家政服务时通常会选择已经为其提供过服务的人员，也是跳单，其他商家通过平台为用户提供了一二次服务以后便不需要再依赖平台，食品版块无法撑起整个项目的运营，3月份整个项目的人员已经达到132人，没有新一轮的投资，项目运转已经不堪重负，最终在6月份选择清盘。社区O2O市场每天都有新项目成立，老项目倒下的事情发生，大部分项目不为人知而已，我们也只是默默的成立，悄悄的关闭。 2011年底，在乌鲁木齐与计总合资注册了新疆根本广告传媒有限公司，主营业务还是户外广告，当年获市批准在乌市全市建设了233个户外落地灯箱广告位，组建了专门的管理与销售团队。 2008年春节，回家乡过年，朋友气氛热烈，其中一个发小计云峰先生约我第二天再见面，见面第一句话说，我信的过的朋友里只有你一个经商搞管理的我要挖你，我说，不用挖，我现在失业。 3600公里赴新疆，做为投资者之一的计总无暇分身爱家超市（当时还不是集团公司）的管理，让我来代理他参与管理，第一个正经头衔是市场部经理，用他们的话说，你做这么多年广告肯定擅长策划啊设计什么的，我说，真不擅长。 商超行业，一窍不通，又是一个漫长的学习过程，原本想象商超这个业态好复杂，元素已经多到极致，不能再多了，置身其中以后才发现真的好复杂，比想象更复杂，第一个职务是市场部，当时的部门比较拢统每个部门管理的事务也不是很清晰交叉很多，据当时的负责人，我的职责大约是带2个人搞搞促销计划把周边一定范围内的价格抄一抄回来比较，其实这个工作比较容易当时也没有人正经管这一块，连个数据库都没有，并且派去的员不机灵还容易在现场被秒杀，虽然当时我对价格的必要性没什么具体的认识，但还是觉得知道对手多一些是好事，所以着手整理了“竞品价格动态数据库”里面收录周边同业态和亚同业态所有的价格信息，在同等规模的超市里面争取一名兼职员，在当时整个爱家连锁总共有6家超市，周边直接竞争对手总共越有30家以上，支付兼职员的费用也是一笔不小的开支，这笔开支获取的利益那时还是未知的，但当时董事会还是同意了这个计划，现在看来这个基础数据库的建立为后来的经营过程中掌握市场波动，制定促销策略等等工作提供了非常有效的帮助，特别是在价格的经营区域争取了大量的客源，最关键是波动后的应对机制为区域价格更新提供了规范。 年节促销大约是商超必做的功课了，品牌辨识度高的产品不愿意参加促销活动，有的甚至于根本不谈，给你四个字，我们品牌“不搞活动”，挤破头找上来想参加活动的大多是市场没什么份额的品牌，并且群众们已经被促销促的了基本都明白是怎么回事，也不太卖账，我认为不能把群众想傻了，把别人当傻子的人都是比较“作”的，当时我的市场部提交了一份“门店划区方案与促销常态化”意思就是把公司现有门店分成对价格比较和不太的区域，对价格区天天做促销，以生鲜为主，与供应商约定，设定一个促销台要求供应商每天按照正常供应量的5倍提供一个超低价品类，天天促销计划出台以后这些区域的日到客量激增，针对周边社区比较集中，客群对价格不甚的区域采用了“周周添新品”的促销方法，为供应商做排序表，要求到表的供应商必须推一款周边都没有的商品，增加购物的新奇度，到店的新鲜感，将促销活动常态化规范化，一年的市场部经理大约就干了这两件事情。 09年公司任命我为副总，作为计总的代理人，原本是一到公司就应该是副总经理，计总的意思先在市场部熟悉一下商超的经营，经过一年多的熟悉以后，大约掌握了超市这一商业业态的基本运作方式，副总了以后分管了新店筹备、人员培训和卖场管理这三块业务，其实公司的企业文化建设还有活动啊策划啊什么的他们市场部也会报给我，等于一直是我在管，因为没人管。 成熟商超的扩张常容易的，经营成熟的超市要想开个新店真是分分钟的事情，甚至在一些新兴生活区都不需要任何现金流的投入，经营超市的难点几乎都是在运作过程中，在我的眼里每天几乎都有大大小小的商超业态关张清盘，也有一些经营压力比较大的超市找到我们谈合作，这些基本我都是的。 新店的扩张与企业的发展惜惜相关，十个门店经营成功都抵消不了一个门店经营失败带来的感，所以在公司扩张的节奏上根据公司的发展布局先期提交了“发展线图”和“落子”董事会批准了以后按预定线个店全是自己按时间计划、亲自调研做足了周边文章在人员储备万全的情形下才落子的，期间也有许多地产、物业公司来谈合作免费使用合作经营之类的我也都了。 商超是一个门槛极低的业态，进入这个行业永远是在与同行竞争，价格、品质、货品种类都是一样的，完全一样，除了企业形象上的区别以外其他方面根本不可能做到差异化，唯一能够塑造的核心竞争力就是——服务，从企业管理的系统里面来说是属于BI范畴，也就是企业的行为规范。 2006年年初白马公司计划将我调回广州回南方区任职，但此时张晶先生已经回了，邹董从公司董事局退出任职白马巴士董事长，在上市公司我这样没了背景非籍的小中层是很难再进一步的，所以将自己规划了一下就决定了辞职，创业。 未来广告的趋势是互联网与信息技术，所以带着我自认为看清趋势的眼光、伟大构想、资历和萌蠢的冲动2006年10月在合肥注册成立了-安徽海豚信息技术有限公司，当时公司的业务主要分两大块，一、广告，二、以信息技术为基础的互联网广告开发，广告业务主要以户外广告为主，进行的比较顺利，开发了当时号称安徽省最大幅面的户外广告就在黄山与徽州大道交叉口（2012年黄山打通，广告位就没了），以及其他一些户外广告资源，可谓是顺风顺水。第二块业务则是建立全市的餐饮信息网络与当时刚刚发起的12580与118114合作，公司负责收集全市餐饮行业信息建立数据库和商户联盟网站并向12580与118114平台输出信息，类似于本地版的“大众点评”当时“美团”还没有成立。本身想的是网站是个烧钱的项目，如果背靠电信与移动两大通信运营商大概可以有所依凭，6个月时间公司成立了六大部门发展到46个人，网站架构与数据库建立也比较顺利，似乎一切都在向美好的方向发展了，然而，却忘记了最重要的一点，如何撑下去（初心是通过网站广告和会员的收益还有12580与118114的数据库分成）。12580与118114在当时几乎是免费服务，我们的数据库很难分成，网站点击率不够流量小商家不愿意掏多余的钱做广告，广告业务赚的钱几乎全部贴补到网站里，也有一些不大不小的融资也是杯水车薪，最终网站运营了14个月，停摆了。 白马广告是白马与世界第二大户外广告公司美国Clear Channel集团合资经营的当时全国最大的户外广告企业，主力是遍布全国26座城市的候车亭广告资源，上海广州的候车亭占有率达到96%以上。 毕业后，由合肥白马巴士的张晶先生推荐进入白马广告的分公司，进行数据分析与地区动态日报的工作，大约有一年的时间每天开车、乘车、步行进行区域内自有与其他的动态变化，观察广告的清洁度完整度等等。 每天的工作要制作成表格传送给总部供内部分析和客户呈现，当时觉得这个工作很烦碎效率低下人员成本高，为了自己方便将原来的表格程序进行了优化加入了“九宫格”动态地图与周期性受众人群动态曲线表使分公司的实时观测数据更加详实直观，在不影响实时动态数据掌握的前题下改日报为周报并节省了大量的人员成本。 2002年南宁分公司成立，张晶先生向公司董事兼首席执行官邹楠枫先生推荐我去南宁分公司当销售部经理，可能是由于邹楠枫先生是张晶先生的姐夫的缘故任命很快便下达，2002年5月进入白马广告南宁分公司。 白马南宁分公司的主营是公交巴士车身和候车亭，在市场一片空白无法依赖总公司的情形下，第一年销售业绩实现了超出预估值1.5倍的好成绩，第二年在第一年的基础上提升了35%，空置率更是降低到25%以下，这当然和我的努力是分不开的，但最主要的还是优秀市场空间巨大。 2004年，由张晶先生主导的合肥分公司成立，我由南宁调至合肥分公司任副总经理，从单一功能的部门经理到协助整体公司管理的副总经理，职位上的一小步，真正是职业人生的一大步，管理销售部门职能单线、职责单纯、职员单一最主要是在这个区域我可以单独的发号施令，销售部门业绩说话,对人员工作行为违矩度很高，人员管理也谈不上规范，只要达成目标，手段嘛可以用，就是这样。 然而，对一个职位上升然而最容易被架空的副总来说要担负起管理全公司的责任与义务，很多事情上还不能够决断，心塞。 经过混乱又凌乱的适应期，逐步找到问题症结所在——管理经验缺乏人性理解缺失，公司治理绝对不是发布几套管理制度便能够井井有条横看成林侧成峰而欣欣向荣的，期间恶补了很多相关方面的知识参加了很多的和培训，后来在公司主导出台了“浮云薪酬”“末位淘汰管理”等系列制度。当时公司的情况比较突出的问题是，部门间的配合比较混乱，职责不明，行为缺乏规范，有制度但无遵守，罚机制不深刻等等，这些无序和推诿是病，得治，治理的目标是所有人都遵守制度再进一步完善制度，治理的手段便是“浮云薪酬”工资结构的执行，相当于是绕开制度谈制度，将公司所有人员的工资与销售业绩挂上勾，经济先行，薪酬与工作行为的效率结合，将最有效率的方式形成制度，“末位淘汰管理”让公司员工有很强烈的危机感和进取心，当时公司的效益和收入很不错，大家都不愿意失去这份工作所以很咬牙很认真，治理的效果也不错，甚至后来有被淘汰的员工家属在下班上堵我，要揍我。 现在回头看，这种以经济来实现的被动的企业认同感是多么的可笑，毫无文化与归属感可言，一个有心和伟大目标的企业必然是有强烈的纲领所驱动的，对企业和个人都是如此。
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